央国企新一代干部的迷失：高谈阔论而无实际行动

最近和一位在央企工作的朋友共进晚餐，他分享了一个真实的故事。他所在的分公司的技改项目原计划三个月完成，却延误了一年多。分管领导召集会议，从早上九点到下午三点，白板上密密麻麻地写满了各种术语——闭环、抓手、颗粒度等。会议结束时，一线项目经理递上纸条，表示团队缺少的是三十万预算和两个能真正干活的人。领导只是点头说下次再讨论，结果并没有什么实际进展。朋友无奈地苦笑说，现在最让人畏惧的不是加班，而是无休止的会议；让人头疼的不是难题，而是“再研究研究”；最令人沮丧的不是领导更换，而是新领导上任时的口号“要重塑顶层设计”。

对于这类干部，我的第一印象是，他们并非坏人，通常都非常聪明，拥有高学历、干净的履历和高情商。与他们交谈时会感到如沐春风。然而，不要指望他们能解决实际问题。他们的核心考核指标在于“语言表达是否到位”，而非“事情是否完成”。

当上级下发文件时，普通人关注的是“要做什么、何时完成、谁负责”，而他们却只思考“哪句能成为金句、如何在汇报时突出亮点”。他们的主场是会议，口中的战略与赋能中夹杂了许多新潮词汇，听起来似乎都很有道理，但会后却很难复述一个字。 qy球友会官网

我称这类人是“高级词汇的搬运工”，他们并不提出解决方案，而是把新词汇带进来。更微妙的是，他们在年度述职中总是能写得体面，诸如“战略布局持续完善”、“体系建设稳步推进”，可问题在于，一线员工心里明白，文件上再华丽，实际操作却是一团糟。

我认为，这类人的工作本质上是一种“表演性工作”。这是将本应动手解决的问题，变成了一场会议的演出，台上是自己，观众是上级，而真正需要服务的一线员工则被忽视了。这种模式源于MBA的课堂学习和咨询公司卖给客户的理念，如今在国企央企中被广泛模仿，却出现了问题——咨询公司完成报告后就离开，而这些干部在讲完后却依然需要留下来完成实际工作，结果他们只学会了前半部分，后半部分却被省略。

我并不反对谈论战略和赋能，许多成功人士都曾强调过实际行动的重要性。然而，真正令人失望的是那些只会口头表达而不去实际落实的人。战略被扭曲成口头禅，赋能则成为逃避责任的借口，最终体现出的是不想担当的态度。 qy球友会官网

如果只是少数人存在这个问题，那可能是个人品行问题，但如果大量出现，那就显露出系统的问题。我从中总结了三条看法。

首先，谈论战略几乎没有风险，而落实却伴随高风险。宏观层面的话语是安全的，例如“推动数字化转型”没有人会反对，但如果具体到“在第三季度上线系统，预算150万，由A负责”，一旦项目延误，便会成为你的责任。人们往往选择做前者，以避免承担具体问题的风险。

其次，考核体系奖励的是会议和留痕，而非实际结果。为了减轻基层负担，中央层面发起了整治形式主义的行动，但形式主义的根源在于看得见的东西容易考核，而看不见的结果则容易被忽略。因此，聪明的人自然选择关注可量化的前者。 qy球友会官网

最后，也是最令人痛心的一点，口才可以轻易培养，实际执行能力却无法伪装。一位刚毕业的年轻人可以迅速掌握行业术语，但要真正协调各部门、处理合同，是需要多年经验的。于是，越是少接触实际业务的人，越显得高层次；越不解决问题的人，越擅长口才。

更深层次看，当一个组织鼓励“讲得好”的文化时，就必然会培养出一批只会口头表达的人。当这类人占据重要岗位时，组织的实际能力将逐渐被削弱。这种现象类似货币通胀，一旦词汇滥用，真正的信任和效力便会稀释，导致年轻人对往日的语言不再认真对待。